EMPAT
MENGELOLA MAGELLAN
Tahun-Tahun Awal
Baru-baru ini, saya membersihkan beberapa red herrings terbaru (istilah untuk prospektus di Wall Street) dari meja saya, menarik buku-buku tebal laporan Magellan kepada para pemegang saham dari rak berdebu, dan mencoba memahami 13 tahun perjalanan dalam mengelola dana tersebut. Saya dibantu oleh para ahli komputer dari Fidelity — Guy Cerundolo, Phil Thayer, dan khususnya Jacques Perold — yang menghasilkan cetakan dari keuntungan dan kerugian terbesar saya. Daftar ini ternyata lebih informatif daripada yang saya kira — bahkan saya pun terkejut dengan beberapa hasilnya. Teori populer yang mengatakan bahwa saham-saham pertumbuhan kecil adalah faktor utama keberhasilan Magellan ternyata jauh dari kenyataan.
Saya menyajikan tinjauan ini dengan harapan dapat memberikan manfaat praktis bagi para manajer dana lain dan juga investor amatir yang mungkin ingin belajar dari kesalahan saya, atau, jika tidak, bagi siapa pun yang mungkin penasaran dengan apa yang berhasil bagi saya dan apa yang tidak. Saya telah membagi materi ini ke dalam tiga bab yang membahas tahun-tahun awal, tahun-tahun pertengahan, dan tahun-tahun terakhir, mirip dengan gaya diplomat yang menulis memoar mereka, bukan karena ada kepentingan besar dalam kehidupan seorang pemilih saham, yang saya adalah dan masih tetap menjadi demikian.
Fidelity bukanlah perusahaan publik. Jika memang demikian, saya rasa saya akan cukup bijaksana untuk merekomendasikan orang-orang membeli sahamnya, setelah melihat setiap hari dana baru yang mengalir masuk, peluncuran dana baru, dan dampak manajemen brilian, pertama oleh Pak Johnson dan kemudian oleh putranya, Ned.
Dana Magellan tidak dimulai oleh saya. Ned Johnson memulainya pada tahun 1963 sebagai Dana Internasional Fidelity, tetapi pajak atas investasi asing yang diberlakukan oleh Presiden Kennedy saat itu memaksa para manajer dana internasional untuk menjual saham asing mereka dan membeli saham domestik. Selama dua tahun, Dana Internasional sebenarnya adalah dana domestik yang menyamar, hingga akhirnya menjadi Magellan pada 31 Maret 1965. Saat itu, posisi terbesar Magellan adalah di Chrysler, yang bangkit dari ancaman kebangkrutan 20 tahun kemudian dan kembali menjadi posisi terbesar saya, membuktikan bahwa Anda tidak pernah bisa menyerah pada perusahaan-perusahaan tertentu.
Ketika Magellan diluncurkan, saya masih menjadi mahasiswa di Boston College, bekerja sebagai caddy golf di akhir pekan. Ini terjadi di tengah-tengah booming dana yang besar, ketika semua orang ingin membeli dana. Kegilaan terhadap dana ini bahkan menjangkiti ibu saya sendiri, seorang janda dengan sumber daya terbatas. Seorang guru sekolah yang bekerja paruh waktu sebagai penjual dana meyakinkan dia untuk membeli Fidelity Capital. Dia menyukai fakta bahwa ‘seorang pria Cina’ yang mengelolanya, karena dia percaya pada kecerdasan cemerlang orang Timur. Pria Cina itu adalah Gerry Tsai; dia, bersama Ned Johnson di Fidelity Trend, adalah manajer dana yang sui generis pada era itu.
Ibu saya tidak akan tahu bahwa seorang pria Cina yang mengelola Dana Fidelity Capital jika bukan karena penjual yang memberitahunya. Sekelompok besar penjual dana berkeliling pedesaan, banyak dari mereka bekerja paruh waktu, melakukan kunjungan rumah bersama dengan penjual vacuum cleaner, asuransi, makam, dan ensiklopedia. Ibu saya setuju dengan rencana investasi $200 per bulan, selamanya, untuk menjamin masa depan kami yang makmur. Ini adalah uang yang sebenarnya tidak dia miliki, tetapi Fidelity Capital mengungguli S&P, berlipat tiga kali lipat pada 1950-an dan berlipat dua kali lagi selama enam tahun pertama pada 1960-an.
Pasar saham adalah bisnis yang berubah-ubah, meskipun sulit dipercaya hari ini, setelah bertahun-tahun keuntungan yang mengasyikkan. Koreksi besar menyebabkan periode panjang ketika tidak ada yang terjadi, Wall Street diabaikan oleh editor majalah, tidak ada yang membanggakan saham di pesta koktail, dan kesabaran investor benar-benar diuji. Para pemilih saham yang berdedikasi mulai merasa kesepian seperti orang-orang yang berlibur di resor di luar musim.
Saat saya diterima sebagai analis di Fidelity, pasar sedang memasuki salah satu periode stagnasi tersebut. Harga saham telah mencapai puncaknya dan menuju ke arah kejatuhan 1972–74, yang terburuk sejak kejatuhan 1929–32 yang mendahului Depresi. Tiba-tiba, tidak ada yang ingin membeli reksadana. Tidak ada minat sama sekali. Bisnis begitu buruk sehingga kelompok besar penjual dana terpaksa bubar. Para penjual kembali menjual vacuum cleaner atau lilin mobil atau apa pun yang mereka jual sebelum dana menjadi panas.
Ketika orang-orang meninggalkan dana saham, mereka memasukkan uang tunai mereka ke dalam dana pasar uang dan obligasi. Fidelity cukup mendapat untung dari dana semacam ini untuk menjaga beberapa dana ekuitas yang tidak populer tetap hidup. Para penyintas ini harus bersaing untuk beberapa pelanggan yang tertarik pada saham, spesies yang terancam punah yang menghilang dengan cepat.
Tidak ada yang membedakan satu dana ekuitas dari yang lain. Sebagian besar dari mereka disebut ‘dana peningkatan modal,’ istilah samar yang memberi manajer keleluasaan untuk membeli siklikal, utilitas, perusahaan pertumbuhan, situasi khusus, apa pun. Sementara campuran saham akan berbeda dari satu dana peningkatan modal ke yang lain, bagi pembeli dana, semuanya terlihat seperti produk yang sama.
Pada 1966, Fidelity Magellan adalah dana $20 juta, tetapi arus keluar uang dari penebusan pelanggan yang stabil menguranginya menjadi dana $6 juta pada 1976. Sulit untuk membayar tagihan listrik, apalagi gaji, dari dana $6 juta ketika biaya manajemen sebesar 0,6 persen hanya menghasilkan $36.000 untuk biaya operasional tahunan. Jadi pada 1976, dalam upaya untuk berhemat dengan menggandakan, Fidelity menggabungkan Dana Magellan $6 juta dengan korban lain dari kurangnya minat investor, Dana Essex senilai $12 juta. Pada satu titik, Essex adalah dana $100 juta, tetapi kinerjanya sangat buruk di pasar yang buruk sehingga menghasilkan keuntungan pajak senilai $50 juta. Ini adalah daya tarik utamanya. Manajemen dan pengawas di Fidelity berpikir bahwa Dana Magellan, yang telah dikelola dengan baik oleh Dick Haberman sejak 1972, dan dari 1969 hingga 1972 oleh Haberman dan Ned Johnson, dapat memanfaatkan kerugian pajak dari Dana Essex. Entitas gabungan tersebut tidak perlu membayar pajak atas $50 juta pertama dalam keuntungan modal.
Inilah situasi yang saya warisi pada 1977 ketika saya diangkat sebagai manajer dana: dua dana digabungkan menjadi satu, $18 juta dalam aset, keuntungan pajak senilai $50 juta, pasar saham yang buruk, sejumlah kecil pelanggan yang gugup yang menurun dengan cepat, dan tidak ada cara untuk menarik yang baru karena Fidelity telah menutup Magellan untuk pembeli. Baru empat tahun kemudian, pada 1981, Magellan dibuka kembali dan orang-orang bisa membeli saham lagi. Penutupan yang panjang ini telah disalahartikan secara luas di pers. Pandangan populer adalah bahwa Fidelity telah menyusun strategi cerdik untuk menunggu dana mereka mengumpulkan catatan kinerja yang layak sebelum memperkenalkannya, untuk merangsang penjualan. Magellan sering diidentifikasi sebagai salah satu dari beberapa dana inkubator yang diberikan masa percobaan yang panjang.
Kenyataannya jauh dari pujian. Fidelity akan sangat senang menarik lebih banyak pemegang saham sejak awal. Yang menghentikan kami adalah kurangnya pihak yang tertarik. Bisnis dana begitu suram sehingga perusahaan pialang telah membubarkan departemen penjualan mereka, jadi tidak ada yang tersisa untuk menjual saham kepada beberapa orang aneh yang mungkin tertarik untuk membeli.
Saya yakin bahwa ketidakjelasan di mana saya bekerja selama empat tahun pertama lebih merupakan berkah daripada kutukan. Itu memungkinkan saya untuk belajar perdagangan dan membuat kesalahan tanpa berada di bawah sorotan. Manajer dana dan atlet memiliki kesamaan ini: mereka mungkin tampil lebih baik dalam jangka panjang jika mereka dibina secara perlahan.
Tidak ada cara bagi seorang analis yang akrab dengan mungkin 25 persen perusahaan di pasar saham (dalam kasus saya, terutama tekstil, logam, dan bahan kimia) untuk merasa cukup siap untuk menjalankan dana peningkatan modal, di mana dia dapat membeli apa saja. Menjadi direktur penelitian di Fidelity dari 1974 hingga 1977 dan melayani di komite investasi memberi saya beberapa pemahaman tentang industri lain. Pada 1975, saya mulai membantu sebuah amal di Boston mengelola portofolionya. Ini adalah pengalaman langsung pertama saya dengan dana.
Buku harian saya tentang kunjungan dengan perusahaan-perusahaan, yang saya simpan dengan religius seperti Casanova menjaga buku tanggalnya, mengingatkan saya bahwa pada 12 Oktober 1977, saya mengunjungi General Cinema, yang tampaknya tidak mengesankan saya, karena sahamnya tidak muncul di daftar pembelian saya. Saham ini dijual seharga kurang dari $1 saat itu dan sekarang dijual lebih dari $30—bayangkan kehilangan peluang besar 30 kali lipat ini tepat di awal. (Angka $30 ini telah disesuaikan dengan pemecahan saham. Kami telah melakukan hal yang sama dengan harga saham di seluruh buku ini. Oleh karena itu, harga yang Anda lihat di sini mungkin tidak sesuai dengan yang Anda lihat di bagian bisnis, tetapi keuntungan dan kerugian yang dijelaskan dalam teks ini adalah mutlak dan benar.)
Buku harian saya penuh dengan peluang yang terlewat seperti itu, tetapi pasar saham murah hati—selalu memberi kesempatan kedua bagi orang yang bodoh.
Selama bulan-bulan pertama saya, saya sibuk menyingkirkan pilihan favorit pendahulu saya dan menggantinya dengan pilihan saya sendiri, serta terus menjual saham untuk mengumpulkan uang tunai untuk menutupi penebusan yang tak ada habisnya. Pada akhir Desember 1977, posisi terbesar saya adalah Congoleum (51.000 saham senilai $833.000—ini akan menjadi kepemilikan yang tidak signifikan 10 tahun kemudian), Transamerica, Union Oil, dan Aetna Life and Casualty. Saya juga menemukan Hanes (berkat istri saya, Carolyn, yang tergila-gila pada produk L’eggs mereka), Taco Bell (“Apa itu, perusahaan telepon Meksiko?” tanya Charlie Maxfield, pedagang pertama saya, ketika saya melakukan pembelian), dan Fannie Mae, di mana saya membeli 30.000 saham. Congoleum saya suka karena mereka telah menemukan lantai vinyl baru tanpa sambungan yang dapat digulung di seluruh dapur seolah-olah itu adalah karpet. Selain membuat lantai, perusahaan ini juga membangun fregat tempur untuk Departemen Pertahanan dengan teknik modular yang sama yang digunakan pada rumah prefab. Fregat prefab Congoleum dikatakan memiliki masa depan yang menjanjikan. Taco Bell saya suka karena taco-nya yang lezat, karena 90 persen negara belum terpapar taco yang lezat, dan karena perusahaan ini memiliki catatan yang bagus, neraca yang kuat, dan kantor pusat yang mirip dengan garasi lingkungan. Ini membawa saya pada Prinsip Peter #7:
Kemewahan kantor perusahaan sebanding dengan keengganan manajemen untuk memberikan penghargaan kepada pemegang saham.
Terlepas dari statusnya sebagai perusahaan publik, pilihan awal saya (Congoleum, Kaiser Steel, Mission Insurance, La Quinta Motor Inns, Twentieth Century-Fox, Taco Bell, Hanes, dll.) tampaknya tidak memiliki kesamaan. Sejak awal, saya tertarik pada kumpulan yang membingungkan, dengan tidak adanya sektor kimia yang pernah saya teliti secara mendalam sebagai analis.
Laporan tahunan Magellan untuk 31 Maret 1978 diterbitkan sepuluh bulan setelah saya menjabat. Sampulnya dihiasi dengan peta kuno dan rumit dari pantai Amerika Selatan, menampilkan nama-nama dari berbagai teluk dan sungai. Tiga kapal layar kecil yang menawan, mungkin milik Magellan, digambar di pinggiran, berlayar dengan gembira menuju Tanjung Horn. Di tahun-tahun berikutnya, seiring dengan semakin besarnya dana dan semakin rumitnya situasi, ilustrasi ini menjadi semakin sederhana. Tak lama, nama-nama Spanyol di teluk dan sungai dihapus, dan armada kapal berkurang dari tiga menjadi dua.
Dari laporan Maret 1978 itu, saya diingatkan bahwa dana naik 20 persen dalam 12 bulan sebelumnya, sementara rata-rata Dow Jones turun 17,6 persen dan S&P 500 turun 9,4 persen pada periode yang sama. Sebagian dari kesuksesan ini mungkin adalah kontribusi saya sebagai pendatang baru. Dalam surat saya kepada para pemegang saham, di mana saya selalu diwajibkan untuk mencoba menjelaskan yang tidak bisa dijelaskan, saya menggambarkan strategi saya sebagai berikut: “Mengurangi kepemilikan di sektor otomotif, dirgantara, kereta api, polusi, utilitas, kimia, elektronik, dan energi; menambah posisi di lembaga keuangan, penyiaran, hiburan, asuransi, perbankan dan keuangan, produk konsumen, perhotelan, dan penyewaan.” Semua ini hanya dalam waktu sepuluh bulan pada portofolio senilai $20 juta dengan kurang dari 50 saham!
Faktanya, saya tidak pernah memiliki strategi menyeluruh. Pemilihan saham saya sepenuhnya bersifat empiris, dan saya terus mengendus dari satu kasus ke kasus lain seperti anjing pelacak yang terlatih untuk mengikuti jejak. Saya jauh lebih peduli pada detail cerita tertentu—misalnya, mengapa sebuah perusahaan yang memiliki stasiun TV akan menghasilkan lebih banyak uang tahun ini dibandingkan tahun lalu—daripada pada apakah dana saya underweight atau overweight di sektor penyiaran. Yang bisa terjadi adalah saya bertemu dengan seorang penyiar yang memberi tahu bahwa bisnisnya membaik, lalu dia memberi saya nama pesaing terkuatnya, kemudian saya akan memeriksa detailnya, dan seringkali akhirnya membeli saham penyiar kedua. Saya mengikuti jejak ke segala arah, membuktikan bahwa pengetahuan sedikit tentang banyak industri bukanlah hal yang berbahaya.
Karena Magellan adalah dana pertumbuhan modal, saya diizinkan membeli apa saja—saham domestik dari segala jenis, saham asing, bahkan obligasi. Ini memberi saya keleluasaan untuk sepenuhnya memanfaatkan gaya anjing pelacak saya. Saya tidak terbatasi seperti manajer dana pertumbuhan. Ketika seluruh sektor pertumbuhan dinilai terlalu tinggi, yang terjadi setiap beberapa tahun, manajer dana pertumbuhan terpaksa membeli inventaris yang terlalu mahal, kalau tidak, dia tidak memiliki dana pertumbuhan. Dia harus memilih yang terbaik dari kumpulan yang buruk. Saya bebas untuk mencari tahu bahwa pendapatan Alcoa sedang meningkat karena harga aluminium naik.
Pada Januari 1978, kami memberi tahu pemegang saham bahwa “portofolio didominasi oleh tiga kategori perusahaan: situasi khusus, siklikal yang undervalued, dan perusahaan pertumbuhan kecil dan menengah.” Jika ini belum mencakup semuanya, definisi ini diperluas setahun kemudian sebagai berikut:
Tujuan Dana Magellan adalah pertumbuhan modal melalui investasi pada saham biasa yang relatif menarik yang ditemukan terutama dalam lima kategori: perusahaan pertumbuhan kecil dan menengah, perusahaan yang prospeknya meningkat, siklikal yang tertekan, pemberi dividen yang tinggi dan berkembang, dan akhirnya, perusahaan yang nilainya diabaikan atau diremehkan pasar… di masa depan, saham asing dapat menjadi bagian substansial dari dana ini.
Dengan kata lain, jika dijual di bursa saham, kami akan membelinya.
Fleksibilitas adalah kunci. Selalu ada perusahaan undervalued yang dapat ditemukan di suatu tempat. Dua saham yang memberi saya keuntungan besar di tahap awal adalah perusahaan minyak besar: Unocal dan Royal Dutch. Biasanya, dana sebesar $20 juta akan mengabaikan perusahaan minyak besar dan lebih fokus pada saham-saham kecil dengan tingkat pertumbuhan lebih tinggi. Namun, saya menyadari bahwa Royal Dutch sedang mengalami perbaikan, sementara Wall Street tampaknya belum mengetahuinya, sehingga saya membeli saham Royal Dutch. Pada suatu waktu ketika Magellan masih kecil, saya menempatkan 15 persen asetnya ke utilitas. Saya memiliki saham Boeing dan Todd Shipyards, serta Pic ’N’ Save dan Service Corporation International, yang merupakan "McDonald's dari bisnis rumah duka." Saya ragu jika investasi saya di saham-saham growth (yang sering dianggap sebagai faktor kesuksesan Magellan) pernah mencapai lebih dari 50 persen.
Alih-alih selalu bersikap defensif, membeli saham dan kemudian mencari-cari alasan untuk mempertahankannya ketika tidak berkinerja baik (banyak energi di Wall Street masih dicurahkan untuk seni meramu alasan), saya mencoba tetap ofensif, mencari peluang yang lebih baik di perusahaan yang lebih undervalued dibanding pilihan sebelumnya. Pada tahun 1979, tahun yang baik bagi saham secara umum, Magellan naik 51 persen, sementara S&P naik 18,44 persen. Dalam laporan tahunan kepada pemegang saham, sekali lagi saya menghadapi tantangan untuk menjelaskan strategi saya, seolah-olah saya memilikinya sejak awal. "Meningkatkan kepemilikan di industri penginapan, restoran, dan ritel" adalah yang terbaik yang bisa saya sampaikan.
Saya tertarik pada restoran fast-food karena mudah dipahami. Rantai restoran yang sukses di satu wilayah memiliki peluang bagus untuk mengulang kesuksesannya di wilayah lain. Saya melihat bagaimana Taco Bell berhasil membuka banyak cabang di California dan, setelah membuktikan diri di sana, bergerak ke arah timur, meningkatkan pendapatannya sebesar 20 hingga 30 persen per tahun. Saya membeli saham Cracker Barrel dan kemudian mengunjungi toko Cracker Barrel di Macon, Georgia. Saya terbang ke Atlanta untuk menghadiri konferensi investasi yang disponsori oleh Robinson-Humphrey, dan memutuskan untuk mengunjungi restoran tersebut. Di peta sewa mobil, Macon tampak hanya beberapa mil dari hotel saya di pusat kota Atlanta.
Beberapa mil ternyata lebih dari 100 mil jauhnya, dan dalam lalu lintas jam sibuk, perjalanan kecil ini memakan waktu tiga jam, namun akhirnya saya menikmati hidangan ikan lele yang lezat dan terkesan dengan keseluruhan operasi Cracker Barrel. Saham ini meningkat 50 kali lipat untuk Magellan, itulah sebabnya saya memasukkannya ke dalam daftar 50 saham paling penting di halaman 136.
Saya melakukan penelitian di lapangan yang serupa di supermarket perlengkapan DIY yang juga berada di Atlanta. Tempat itu disebut Home Depot. Sekali lagi, saya terkesan dengan layanan yang ramah, belum lagi inventaris besar dari baut, batu bata, dan semen, harga murah, dan karyawan yang berpengetahuan. Di sinilah tukang cat akhir pekan dan tukang ledeng amatir dibebaskan dari toko cat dan perangkat keras lokal yang mahal dan kurang stok.
Ini adalah masa awal Home Depot, dengan harga sahamnya (yang disesuaikan dengan pembagian saham kemudian) hanya 25 sen per lembar. Saya melihatnya sendiri dan membelinya, namun kemudian kehilangan minat dan menjualnya setahun kemudian. Grafik 4-1 menjadi penyesalan abadi bagi saya. Bayangkan saham yang naik dari 25 sen menjadi $65, keuntungan 260 kali lipat dalam 15 tahun, dan saya ada di sana sejak awal tetapi gagal melihat potensinya.
Mungkin jika Home Depot mulai di New England, atau jika saya tahu perbedaan antara obeng Phillips dan minuman gin, saya tidak akan salah menilai perusahaan luar biasa ini. Selain itu, ada Toys “R” Us, yang juga saya lepas terlalu cepat, menjadi dua perintah jual terburuk dalam karier saya.
Tanpa Home Depot, kesuksesan Magellan di tahun 1979 tetap terulang, bahkan lebih, pada tahun 1980, ketika kelompok kecil pemegang saham menikmati keuntungan 69,9 persen, sementara S&P naik 32 persen. Posisi utama saya terbaru saat itu berada di sektor permainan (Golden Nugget dan Resorts International, tepatnya), asuransi, dan ritel. Saya sangat menyukai toko serba ada sehingga saya membeli Hop-In Foods, Pic ’N’ Save, Shop & Go, Stop & Shop, dan Sunshine Jr. secara bersamaan.
Dalam meninjau fase awal kepemimpinan saya, saya terkejut dengan tingkat turnover di dana ini: 343 persen pada tahun pertama, ketika portofolio berisi 41 saham, dan 300 persen selama tiga tahun berikutnya. Dimulai pada 2 Agustus 1977, ketika saya menjual 30 persen kepemilikan, saya menjaga laju pembelian dan penjualan yang cepat karena saham perusahaan minyak, perusahaan asuransi, dan konsumen datang dan pergi dari bulan ke bulan.
Pada bulan September 1977, saya membeli beberapa saham siklikal, dan pada bulan November saya mulai menjualnya. Fannie Mae dan Hanes, yang keduanya ditambahkan ke dana itu pada musim gugur, telah hilang pada musim semi. Posisi terbesar saya berpindah dari Congoleum ke Signal Companies, lalu ke Mission Insurance, diikuti oleh Todd Shipyards, dan kemudian restoran steak Ponderosa. Pier 1 muncul dan menghilang, begitu juga dengan sebuah perusahaan dengan nama menarik Four-Phase.
Sepertinya saya bolak-balik dengan Four-Phase setiap siklus bulan. Akhirnya, perusahaan itu diakuisisi oleh Motorola (yang sangat disesali Motorola kemudian), jadi saya harus berhenti memperdagangkannya bolak-balik. Saya samar-samar ingat bahwa itu ada hubungannya dengan terminal komputer, tetapi saya tidak bisa menjelaskan hal itu pada waktu itu maupun sekarang. Untungnya, saya tidak pernah menginvestasikan banyak uang dalam hal-hal yang tidak saya pahami, yang mencakup sebagian besar perusahaan teknologi di sepanjang Route 128 di daerah Boston.
Sebagian besar perubahan arah mendadak saya disebabkan bukan oleh perubahan kebijakan, tetapi karena saya mengunjungi beberapa perusahaan baru yang saya sukai lebih baik daripada yang terakhir. Saya mungkin lebih suka memiliki keduanya, tetapi dalam dana kecil di mana pemegang saham terus mencari penebusan, saya tidak memiliki kemewahan itu. Untuk mengumpulkan uang untuk membeli sesuatu, saya harus menjual sesuatu yang lain, dan karena saya selalu ingin membeli sesuatu, saya harus banyak menjual. Setiap hari, sepertinya saya mendengar tentang prospek baru—Circle K, House of Fabrics, dan lain-lain—yang lebih menarik daripada prospek kemarin.
Perdagangan saya yang sering terus memunculkan tantangan tahunan: menjelaskan apa yang saya lakukan dengan cara yang masuk akal kepada pemegang saham yang membaca laporan kemajuan. “Magellan beralih dari siklikal yang telah menghargai nilai menjadi noncyclical yang tampaknya memiliki peningkatan penjualan dan pendapatan” adalah rekap strategi saya untuk satu tahun, diikuti oleh “Magellan mengurangi posisi di perusahaan yang pendapatannya bisa terpengaruh oleh perlambatan ekonomi. Namun, Dana terus diinvestasikan secara besar-besaran dalam siklikal yang tampaknya undervalued.”
Saat saya mempelajari laporan-laporan ini sekarang, saya menyadari bahwa banyak saham yang saya pegang selama beberapa bulan seharusnya saya pegang jauh lebih lama. Ini bukanlah loyalitas tanpa syarat, ini adalah berpegang pada perusahaan-perusahaan yang semakin menarik. Daftar penyesalan menjual saya mencakup Albertson’s, sebuah saham pertumbuhan hebat yang menjadi 300-bagger; Toys “R” Us, sama; Pic ’N’ Save, yang sudah disebutkan; Warner Communications, yang seorang analis teknis, dari semua orang, membujuk saya untuk tidak membelinya; dan Federal Express, sebuah saham yang saya beli seharga $5 dan segera saya jual seharga $10, hanya untuk melihatnya melambung menjadi $70 dalam dua tahun.
Dengan meninggalkan perusahaan-perusahaan hebat ini untuk saham yang kurang menarik, saya menjadi korban praktik yang terlalu umum dari “mencabut bunga dan menyirami gulma,” salah satu ungkapan favorit saya. Warren Buffett, terkenal karena kecerdasan investasinya serta keterampilannya sebagai penulis, menelepon saya suatu malam meminta izin untuk menggunakannya dalam laporan tahunan. Saya sangat senang bisa dikutip di sana. Beberapa investor, kabarnya, memiliki saham di perusahaan Berkshire Hathaway milik Buffett (yang harganya $11.000 masing-masing) hanya untuk masuk dalam daftar kiriman laporan Buffett. Ini menjadikan Berkshire Hathaway langganan majalah termahal dalam sejarah.
MENGUNDANG UNION CARBIDE UNTUK MAKAN SIANG
Selama periode empat tahun ketika Magellan ditutup untuk pelanggan baru dan penebusan besar-besaran (sepertiga dari semua saham) memaksa saya untuk menjual guna membeli, saya mengenal berbagai perusahaan dan industri serta belajar tentang faktor-faktor yang menyebabkan naik turunnya masing-masing. Pada saat itu, saya tidak menyangka bahwa saya mendapatkan pendidikan tentang cara menjalankan dana multibillion dolar.
Salah satu pelajaran paling penting adalah nilai dari melakukan riset sendiri. Saya mengunjungi puluhan perusahaan di markas mereka, dan diperkenalkan kepada puluhan perusahaan lainnya di konferensi investasi regional, dan jumlah yang terus meningkat (sekitar 200 per tahun di awal 1980-an) datang ke Fidelity.
Fidelity memulai kebijakan mengundang sebuah korporasi untuk makan siang. Ini menggantikan sistem lama, di mana kami makan siang dengan teman-teman di kantor atau dengan pialang saham dan membicarakan permainan golf kami atau Boston Red Sox. Pialang saham dan teman-teman cukup ramah, tetapi tidak seberharga CEO atau orang-orang hubungan investor yang tahu bagaimana bisnis di sektor asuransi atau aluminium.
Makan siang segera berkembang menjadi sarapan dan makan malam, hingga Anda bisa makan dengan berbagai perusahaan di ruang makan Fidelity. Setiap minggu, Natalie Trakas mengeluarkan menu cetak, mirip dengan menu yang dikirimkan sistem sekolah kepada anak-anak (spaghetti pada hari Senin, hamburger pada hari Selasa), kecuali bahwa milik kami adalah menu tamu (Senin, AT&T atau Home Depot; Selasa, Aetna, Wells Fargo, atau Schlumberger; dan seterusnya). Selalu ada beberapa pilihan.
Karena saya tidak mungkin menghadiri semua makan informasi, saya berusaha untuk melihat perusahaan-perusahaan di mana saya tidak berinvestasi, hanya untuk melihat apa yang telah saya lewatkan. Jika saya kurang berinvestasi dalam minyak, misalnya, saya pasti akan muncul di makan siang dengan perusahaan minyak, dan percakapan ini sering kali membuat saya mendapatkan informasi terbaru tentang perkembangan di industri siklikal ini.
Ini adalah jenis informasi yang selalu tersedia bagi orang-orang yang terlibat langsung atau tidak langsung dalam bisnis, baik sebagai produsen atau pemasok, atau, dalam kasus bisnis minyak, sebagai salesman tanker atau pemilik pompa bensin atau pemasok peralatan, yang dapat melihat perubahan dan memanfaatkannya.
Boston yang menjadi ibu kota industri reksa dana memudahkan kami untuk melihat ratusan korporasi dalam setahun tanpa harus meninggalkan kota. Para eksekutif dan orang-orang keuangan mereka dapat melakukan kunjungan ke Putnam, Wellington, Massachusetts Financial, State Street Research, Fidelity, atau banyak pemberhentian potensial lainnya, mencari pembeli untuk penawaran umum terbaru mereka atau untuk saham mereka secara umum.
Selain mengundang perusahaan untuk sarapan, makan siang, dan/atau makan malam, analis dan manajer dana didorong untuk menghadiri pertemuan sore dengan sumber-sumber perusahaan tambahan di salah satu ruang konferensi Fidelity. Sering kali, pengunjung kami mengundang diri untuk datang dan berbicara dengan kami, tetapi kami juga memulai banyak pertukaran ini.
Ketika sebuah perusahaan ingin memberitahu kami sebuah cerita, biasanya itu adalah cerita yang sama yang didengar semua orang di Wall Street, itulah sebabnya pembicaraan ini cenderung lebih berguna jika kami mengirimkan undangan.
Saya akan menghabiskan satu jam atau lebih dengan orang dari Sears dan menemukan informasi tentang penjualan karpet. Seorang wakil presiden Shell Oil akan memberikan saya informasi tentang pasar minyak, gas, dan petrokimia. (Sebuah tip tepat waktu dari Shell membuat saya menjual saham di sebuah perusahaan etilena yang segera runtuh.) Seorang utusan dari Kemper akan memberi tahu saya apakah tarif asuransi sedang meningkat. Dalam 2 dari 10 pertemuan acak ini, saya akan menemukan sesuatu yang penting.
Aturan pribadi saya adalah bahwa sekali sebulan saya seharusnya memiliki setidaknya satu percakapan dengan seorang perwakilan dari setiap kelompok industri utama, hanya untuk berjaga-jaga jika bisnis mulai berputar kembali atau ada perkembangan baru lain yang diabaikan Wall Street. Ini adalah sistem peringatan dini yang sangat efektif.
Saya selalu mengakhiri diskusi ini dengan bertanya: siapa pesaing Anda yang paling Anda hormati? Ketika seorang CEO dari satu perusahaan mengakui bahwa perusahaan saingannya melakukan pekerjaan yang sama baiknya atau lebih baik, itu adalah dukungan yang kuat. Hasilnya adalah bahwa saya sering pergi dan membeli saham pesaing tersebut.
Informasi yang kami cari bukanlah informasi yang esoterik atau rahasia, dan para tamu kami senang berbagi apa yang mereka ketahui. Saya menemukan bahwa sebagian besar perwakilan perusahaan bersifat objektif dan terbuka tentang kekuatan dan kelemahan dalam operasi mereka sendiri. Ketika bisnis buruk, mereka mengakuinya, dan mereka memberi tahu saya ketika mereka pikir bisnis mulai membaik. Kita manusia cenderung menjadi sinis dan curiga terhadap motif satu sama lain, terutama yang melibatkan uang, tetapi dalam ribuan pertemuan saya dengan orang-orang yang ingin saya berinvestasi di perusahaan mereka, saya hanya ditipu beberapa kali.
Faktanya, mungkin ada lebih sedikit pembohong di Wall Street dibandingkan di Main Street. Ingat, Anda mendengarnya di sini dulu! Bukan berarti orang-orang keuangan lebih dekat dengan malaikat dibandingkan pedagang di jalanan, tetapi mereka sangat tidak dipercaya sehingga setiap klaim mereka diperiksa oleh SEC, sehingga mereka tidak diizinkan untuk berbohong. Kebohongan yang berhasil lolos tidak dapat bertahan hingga laporan pendapatan kuartalan berikutnya.
Saya selalu berhati-hati untuk mencatat nama setiap orang yang saya temui di makan siang dan pertemuan. Banyak dari orang-orang ini menjadi sumber berharga
Namun, pemenang terbesar saya dalam kelompok bank adalah bank-bank regional, seperti ketiga yang ditunjukkan di halaman 96–98. Saya selalu mencari bank yang memiliki basis setoran lokal yang kuat, serta merupakan pemberi pinjaman komersial yang efisien dan hati-hati. 50 saham bank terpenting Magellan tercantum di halaman 137.
Satu bank mengarah ke bank lainnya, dan pada akhir tahun 1980, saya memiliki 9 persen dari dana yang diinvestasikan di 12 bank yang berbeda. Dalam laporan tahunan bulan Maret 1981, saya senang mencatat bahwa pemegang saham Magellan hampir menggandakan uang mereka—nilai aset bersih dana meningkat 94,7 persen dari bulan Maret sebelumnya, dibandingkan dengan 33,2 persen untuk S&P 500. Meskipun Magellan telah mengalahkan pasar selama empat tahun berturut-turut, jumlah pemegang saham terus menurun, dan sepertiga dari saham tersebut ditarik kembali dalam periode ini. Saya tidak bisa yakin mengapa ini terjadi, tetapi tebakan saya adalah bahwa orang-orang yang masuk ke Magellan secara tidak sengaja saat kami bergabung dengan Essex menunggu sampai mereka memulihkan sebagian besar kerugian mereka sebelum mencairkan dana. Memang mungkin kehilangan uang bahkan di dalam dana mutual yang sukses, terutama jika emosi Anda memberi sinyal beli dan jual.
Dengan banyaknya penarikan kembali yang mengimbangi keuntungan modal, pertumbuhan Magellan terhambat. Apa yang seharusnya menjadi dana senilai $80 juta, berkat peningkatan empat kali lipat dalam nilai portofolio selama empat tahun, hanya menjadi dana senilai $50 juta. Pada pertengahan tahun 1980, Magellan memiliki 130 saham, meningkat dari 50 hingga 60 yang saya pegang pada satu waktu selama dua tahun pertama. Lonjakan penarikan kembali memaksa saya untuk mengurangi kembali menjadi 90 saham.
Pada tahun 1981, Magellan bergabung dengan Salem Fund, membawa Puritan ke dalam tim bersama penjelajah Portugis. Salem adalah salah satu operasi kecil Fidelity yang tidak kemana-mana. Dulu, dana ini disebut Dana Teori Dow, dan kerugian yang ditimbulkannya menghasilkan carryforward kerugian pajak yang besar. Warren Casey telah melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam mengelola Salem dalam dua tahun setelah penggabungan pertama kali diumumkan pada tahun 1979, tetapi tetap saja dana ini terlalu kecil untuk menjadi ekonomis.
Barulah pada titik ini, setelah bergabung dengan Salem, Magellan akhirnya ditawarkan untuk dijual kepada publik. Bahwa butuh waktu lama seperti ini menunjukkan betapa tidak populernya investasi di saham saat itu. Alih-alih kembali ke broker luar yang menjual dana tersebut dari pintu ke pintu satu dekade sebelumnya, Ned Johnson, CEO Fidelity, memutuskan untuk memberikan pekerjaan itu kepada tenaga penjual dalam perusahaan Fidelity.
Penawaran pertama kami adalah bahwa Anda dapat membeli Magellan dengan biaya penjualan sebesar 2 persen, atau load. Ini berjalan dengan sangat baik sehingga kami memutuskan untuk menaikkan load menjadi 3 persen untuk memperlambat lonjakan tersebut. Kemudian kami mencoba mempercepat lonjakan tersebut dengan menawarkan diskon 1 persen dari load 3 persen kepada siapa pun yang membeli dana dalam waktu 60 hari.
Strategi pemasaran yang cerdik ini hampir hancur ketika kami menerbitkan nomor telepon yang salah dalam pemberitahuan kepada pemegang saham. Pihak-pihak yang tertarik yang mengira mereka sedang menghubungi departemen penjualan Fidelity terhubung dengan switchboard di Massachusetts Eye and Ear Infirmary. Selama beberapa minggu, rumah sakit tersebut harus membantah bahwa mereka adalah dana mutual, yang mungkin merupakan hal terburuk yang pernah dikatakan tentangnya.
Antara aset yang ada, penggabungan dengan Salem, dan penawaran baru, Magellan melampaui tanda $100 juta untuk pertama kalinya pada tahun 1981. Di sini kami mendapatkan flurry pertama dari minat publik, dan apa yang terjadi? Pasar saham hancur. Seperti yang sering terjadi, tepat ketika orang mulai merasa aman untuk kembali ke saham, saham mengalami koreksi. Namun, Magellan berhasil mencatatkan kenaikan 16,5 persen untuk tahun itu meskipun demikian.
Tak heran Magellan memiliki awal yang baik. 10 saham teratas saya pada tahun 1978 memiliki rasio p/e antara 4 dan 6, dan pada tahun 1979, antara 3 dan 5. Ketika saham di perusahaan yang baik dijual dengan harga 3–6 kali laba, pemilih saham hampir tidak mungkin kalah. Banyak pilihan favorit saya di tahun-tahun itu adalah saham sekunder, perusahaan kecil atau menengah termasuk pengecer, bank, dll., yang telah saya deskripsikan sebelumnya. Pada akhir tahun 1970-an, manajer dana dan para ahli lainnya memberi tahu saya bahwa saham sekunder sudah tidak relevan, dan saatnya untuk berinvestasi di saham blue chip besar. Saya senang saya tidak mengikuti saran mereka. Saham blue chip besar tidak memiliki cerita menarik untuk diceritakan, dan mereka dua kali lebih mahal daripada saham sekunder. Kecil tidak hanya indah, tetapi juga bisa menguntungkan.